现代社会越来越开放，信息传播越来越快捷。企业的结构越来越庞大，专业的分工越 来越精细。靠个人单枪匹马独闯天下的时代已经过去。
所以，要成功就必须借用他人的力量而不仅仅是靠自己的艰苦奋斗，要最大限度地整合一切可以利用的外界资源为我所用，从而提高我们的办事效率，快捷地达到我们预定的目标。这就是“羊毛出在狗身上”！
当前的白酒行业仍在进行调整，虽说行业在改革，白酒人的思维在转变，但产能过剩，需求萎缩、资源耗尽，营销成本还是不断地在上升，根本无法通过其他的方式进行转嫁，各大厂家及经销商自己给自己设置了严重了市场阻碍，拼命进行市场投放，资源攻坚战！造就了真正做实业的酒企也没有几根羊毛可拔了。如此环境下，各大企业或想要通过改变商业模式的做法也无法力挽狂澜。
另一方面，酒类终端却将“羊毛出在狗身上”这种“葵花宝典”在酒类企业或经销商身上练的淋漓尽致，甚至已经愈演愈烈。多数终端商家不是养羊剪毛，看羊剪毛，而是见羊就拔毛，有的甚至没有羊毛拔，血剥羊皮也在所不惜。一间包房一万元，一家酒店或超市几十万元，已经是事实而不是神话梦话了。虽说这种方法是被消费大众默认为理所当然的生财之道。但是稍微具有前瞻意识的商家与企业家，多少还懂得资源创造财富的道理，在具体实施商业对应策略上很忌讳舍本逐末式的杀鸡取卵，而酒类终端恰恰在这点上犯了大忌。
这主要源于酒类企业普遍缺乏抗衡终端商家的实力品牌，自己底气不足，不敢在谈判桌上与势力强劲的终端叫板，谈判筹码的缺失。关键还要需要企业或经销商自身强大，先让自己拥有别人有求于你的“买点”和“出羊毛的狗”。
笔者认为：唯一的办法就是打破现有盈利模式，通过多种方向整合资源，创新盈利模式，让羊毛出在狗身上。
解决这样的困境，我们需要考虑两个方面的问题！
第一：如何整合产业内的资源和环节。即突破固有的产品成本传导模式，创新或者衍生出新的产品。不再向消费者和市场转嫁成本，不再让羊毛出在羊身上，实现真正的厂家商家消费者的三赢。
第二：如何整合界外资源。就是跨界资源整合商业模式。如整合互联网资源等。通过跨界共享资源转移成本提升效益，最终实现第三方买单。
案例分享：淮北张老板的故事
经销商张老板主要做食品饮料生意，拥有当地市区内的500多家终端的直接配送服务能力。
2003年底，张老板的一个上游厂家推出了一款新的果奶产品，在厂家的整体上市案中，要求驻地机构的业务人员要在H市的500家终端张贴POP和横幅，至少要持续半个月。厂家在当地的办事处有6个人，全部出动跑各个中小型终端张贴POP差不多需要三天的时间，以每人每天平均工资100元计算，人员的成本就是：6×3×100=1800元；给每家店的小礼品平均费用约为4元，合计就是4×500=2000元；其他车辆杂费约500元。这个市场方案的执行成本是：1800+2000+500=4300元。同时还存在这样一个问题，这些POP张贴到终端后，平均保持时间不过5天，不是被风吹了，就是被人撕掉了，或者是被其他厂家业务员给覆盖了。钱是花了，真正的效果没有多少，若要重新安排张贴，费用又得翻一番。
张老板由此受到启发，让手下的业务员对H市的各中小型终端进行了专项调查。调查表明：H市共有500余家中小型终端，平均每个终端可以有效张贴10张POP，挂两条横幅。经过谈判，张老板每年给每位个体老板约价值600元的产品，然后取得每个终端POP及横幅的独家张贴权，并且利用自己的业务员在送货的时候进行POP张贴工作。最后有八成以上终端接受这个方案，毕竟一年多赚了600元。
调过头来，张老板又找到了自己的上游厂家，提出了下面的方案：H市有500余家中小型终端，张老板保证在这些终端的POP的张贴覆盖率在80%以上（每店一张），每个档期是10天，每次收取3000元的费用，一次多张及长期客户可以再打点折。超乎张老板的想象，7个大厂家有5个立即答应下来，因为这账谁都会算：一方面是费用要比自己组织业务人员出去张贴便宜，更为关键的是能保证覆盖率和持续时间。
张老板再接再厉，又联系了其他一些大厂家。很快，首批第一个月三个档期的名额爆满。张老板安排业务人员与各终端签署合同，自己再与厂家分别签署合同，张老板的盈利是：
1.收入。每次10个厂家，每月3次，共应收取费用：10×3×3000=90000。扣除折扣因素，实收85000。
2.支出。400个签约终端，每个终端平均每月50元成本，共支出费400×50=20000。加上一些因此给业务人员的奖金成本及部分地段好终端的后期加价，实际付出38000，每月利润四万多块。
截止到今年九月份，张老板在代理终端POP张贴上已经赚了20多万元的纯利润,提高了业务人员的收入，增强了员工的工作积极性。而且，张老板借此与一些原本没有往来的厂家搭上了线，为今后的合作打下了一个很好的基础。最重要的是张老板借此控制了H市的终端宣传阵地，为今后的盈利打下了基础。
案例分享：张老板的扩张之路
王老板原来是沈阳南二批市的一个普通的经销休闲食品、调料、饮料、酒类的批发商，在经营过程中不断根据市场需求进行产品结构的调整，逐步从饮食扩展到卫生餐具乃至生鲜食品的经营，使众多饭店享受到打包式的上门服务，节省了人力，价格上也得到优惠。最近还与当地的某专业杂志结成联盟，依托自己的客户网络来为杂志发行开路。经营机构也逐渐从批发市场里走出来，03年底成立了自己的行销公司，设立了推广、品类管理、公关、管理等部门。公司只在沈阳范围运作，其他地区坚决不去。王老板从一开始起就立志把沈阳市场做深作透。
王老板现在覆盖了沈阳60%左右的中低端餐饮市场，并且逐步扩展到宾馆、机关中，眼下正计划着与某大专院校举办宾馆服务专业的委托培训，借此拉近与酒店、宾馆的客情。这样公司就从产品实物的经营转移到包括服务在内的全方位的解决方案的后勤总部。经过这么长时间的精心经营使王老板具备了强大的营运能力，甚至能够与电视台进行媒体代理投放的谈判，能够拿到价格很低的黄金时段。很多外地厂家特别是福建、广东的食品企业以及湖南、四川的酒类厂家进入沈阳市场都要先接触王老板。
王老板现在只要企业把原来的市场投入交给他剩下的所有工作都由他来代劳，逐步的很多产品单独进入自己下游的网络变得相当困难，包括结算在内的难题使他们不得不找王老板帮忙，这样王老板就成了收租金意义上的地主了。
案例分享：武汉周老板的赚钱之道
武汉周老板主要经营休闲食品，产品线主要集中在薯片、瓜子之类，由于产品特性所在，这类产品的线下促销活动特别多。虽说是厂家出钱来策划，但涉及一些终端交涉、具体场地人员安排，还是要周老板来进行协调。时间一长，周老板逐渐对促销活动摸清了门路，从接受读懂厂家的整体策划方案开始，然后根据方案的要求,安排促销人员的招收培训、与卖场的相关人员进行场地档期谈判、器材准备、大型活动的政府部门申办手续，以及在活动开展时的人员车辆调度等等。周老板及手下的员工对促销活动的安排执行流程已经很熟悉了。后来，一些其他厂家的驻地促销主管也过来请周老板帮忙,咨询有关促销活动的安排等。
经过一番调查,总结出以下几点：
(一）厂家的促销活动差不多天天有,市场总量很大。
(二）各个厂家的促销活动主管水平参差不齐,活动安排的效率效果也是高低不一,从而产生大量的浪费和无谓的周折。
(三）由于厂家或经销商都是单独承办促销活动,费用无法分摊,综合成本必然较高。
(四)许多厂家越来越多地侧重地面促销，而一线业务人员又因为怕麻烦,不愿意接手更多的促销活动,这样矛盾就出来了。
这么一分析，市场需求也就出来了：
（一）每一个厂家都希望能高效进行促销活动的安排。
（二）一线业务人员希望有促销活动的效果(促销毕竟对销量的提升有帮助),但又不希望费心费力具体操作。
在经营上,周老板主要依靠所积累的大量实际操作经验和与各个卖场促销管理部门的客情关系。由于大量的促销活动与各卖场会有不断地联系,进一步地巩固了周老板与这些卖场相关人员的合作关系, 在谈判上也方便不少,时间场地的安排上以及费用的收取上给予了不少照顾,且对自己的产品经销生意也带来了不少便利。而对于厂家来说,同样甚至更低的费用,把促销活动交给周老板的公司来全面代理,从效率到效果都提高很多,省心省力,何乐而不为？由于投入低且产出快,周老板的促销代理公司开张两个月就开始转入盈利期。这个促销代理项目按照场地分为社区活动、大型卖场活动、中小型连锁活动、广场型活动等；按规模分从小型的单人促销活动到大型的综艺性演出秀。到2005年年底,周老板在促销代理公司上的盈利已经突破了40万元。今年，周老板已经开始拓展促销人员的输出代理生意,预计到今年年底，利润将会大幅度地递增。
从以上案例中，我们看到部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的盈利的创新，将羊毛出在狗身上，取得了可喜的成绩。不过令人担心的是许多白酒经销商和企业还沉浸在原有的思维模式里，试图沿袭原有的模式通过策略和技术层面的调整走出危机，或者还没有深刻意识到危机的严重性和长期性，以为白酒行情像向股市一样用不了多久就会触底反弹的。这是和危险的，现在的白酒行业，不创新，不改变就没有办法走下去，因此，白酒企业一定要积极应对，开阔视野，尽快找到羊毛出在狗身上的的商业模式。
