经济日报

中国经济网北京12月25日讯（记者曹元水）： 十九大报告提出，“要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业”。作为农粮行业国家队成员，中粮集团的使命担当与十三亿中国人的餐桌息息相关。作为国企改革的重要试验田，中粮集团以国有资本投资公司改革试点为抓手，不到两年实现业绩翻番，已经初具世界一流粮商雏形。

2017年1至11月，中粮集团实现利润总额98亿元，同比增长78%，预计全年利润将超过百亿，实现中粮史上最好业绩，进一步夯实了打造世界一流大粮商的基础。

日前，中粮集团启动国有资本投资公司改革2.0版，加速打造世界一流粮商。

试点，意味着没有先例可循，投资公司改革的每一步都是“摸着石头过河”。中粮集团改革方案着眼于国企发展中的痼疾，探索解决之道，2.0版本的改革蓝图更是在解决了投资公司定位、顶层设计等根本问题之上的升级与优化，回答国有企业形成世界一流竞争力必须面对的三大问题。

授权经营体制下如何管好资本？

十九大报告提出，要“完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。”

探索国有资本授权经营体制、从“管资产”到“管资本”，是从普通国有企业到国有资本投资公司的根本性变化。一字之差，确意味着从架构、管理、运营方方面面巨大的变化。

在已经完成的第一阶段改革中，中粮集团围绕国有企业功能定位问题，坚定的聚焦粮油糖棉四大核心主业，重新梳理资产，成立十八个专业公司，走产业化经营、专业化发展的道路，重建集团管控模式，分离资本经营与资产经营，实现 “小总部，大产业”，厘清了资本与资产的关系，解决了架构上的问题。

中粮集团2.0版本国有投资改革方案核心是回答关系厘清、架构清晰之后面临最重要的问题——如何管好资本。中粮集团党组给出的回答是，像经营普通商品一样经营资本，结合国有资本授权经营体制改革，完善资本运作机制，推动国有资本合理有效流动，形成产业“能进能退”的格局，把投资公司资本管理、配置和投资运营功能真正落地。

2018年，中粮集团总部将强化资本证券化能力，把国资委授权经营的资本进一步市场化、证券化，建立“投、融、整”资本运作体系，真正履行出资人职责，从传统的国有企业经营模式升级为国有资本投资公司专业化商业模式。

中粮集团党组书记、董事长赵双连表示，改革之初，主要是进行专业化公司整合，捋顺产供销关系，增强业务的活力，实现业绩恢复性增长。未来将以经营资本为核心，进行战略性选择，进一步梳理十八路专业化公司运营状况，通过优良资产整合，不良资产清理，实现“投、融、整”一体化，让资本投资收益最大化。

“2018年开始，我们将建立资本投资预算机制，真正将投资公司落实到位，着力提升资本运作效率特别是投资回报率。”赵双连说。

如何做强做优做大？

加快国有经济布局结构优化、实现国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大是国有资本授权经营体制改革的应有之义，亦是衡量国有资本投资公司试点成败的关键。

中粮集团的解决之道第一步是聚焦，从国有企业的定位出发，在国家经济发展大局中找准位置，在宏观经济环境中把握定位，做出战略性选择。作为国内最大的全产业链农业龙头企业和唯一的粮油行业国有资本投资公司，中粮集团以农业供给侧结构性改革为主线，聚焦事关国家粮食食品安全的粮油食品领域，以粮油糖棉为核心主业，坚定不移做强做优做大，推动产业集聚和转型升级，“把中国人的饭碗牢牢端在自己手中”。

按照中粮集团“十三五”发展规划，到2020年，集团80%的资产将集中在核心主业，核心主业的市场份额分别占15%以上。

在前期改革解决了聚焦方向问题之后，2．0版本的改革中聚焦的方式仍将提升，2018年中粮集团将通过完善资产布局和资本拉动，进一步突出核心主业：一方面是在粮油糖棉核心主业上，进一步完善全球仓储物流设施布局，加快国内外一体化整合；另一方面是将核心主业优质资产证券化，通过股份制改造，以资本为纽带拉动发展，打造具有世界一流竞争力的核心主业团队。最终目标是实现整体上市，直指世界最大农粮企业。

作为国有涉农骨干企业，与农民、农村呼吸与共，与十三亿中国人的餐桌息息相关。中粮集团希望做强做优做大主业的过程与服务农业供给侧改革、增进人民福祉的过程相互统一、相互促进。

十九大报告提出“培育新型农业经营主体，健全农业社会化服务体系，实现小农户和现代农业发展有机衔接”。中粮集团改革2.0方案中，提出做新型农业生产服务主体，通过合理布局形成新型的农业主体，让核心主业的生产体系成为农业生产最前端和消费终端之间的桥梁和纽带，成为互惠互利互信的重要载体。

“未来，中粮这个新型农业主体的商业模式应该是公司+农户、生产+贸易、国内+国外互补的。”赵双连表示。

如何更具活力和效率？

机制不活、效率不高，国有企业曾为此饱受诟病。作为经济体系重要的微观主体，如何通过改革改出内在活力和动力、增加效率，提升竞争力，也是中粮集团在改革探索中要回答的重要问题。

让市场的归市场是不二法门。中粮集团在已经完成的改革中，探索过专业化公司管资产，实现人财物、产供销、责权利一体化，建立现代企业制度，真正成为自负盈亏的市场竞争主体。

在专业化公司层面，混改是组织形态、经营体制的重要突破口。中粮集团提出，除承担保障国家粮食安全任务的核心主业外，食品、地产、金融等其他业务不强求绝对控股、不搞“一股独大”和“假混改”，并根据国资委总体部署安排，推进员工持股试点。

这一思路在2.0版本的改革方案中继续推进。

“非核心主业，中粮不要求绝对控股，20%、30%、40%都可以，扩大混合所有制，扩大职工持股比例、持股范围，而且要进一步扩大市场化选择职业经理人，搞活机制。”赵双连说。

根据规划，2018年，中粮集团旗下十八个专业化公司将全部完成股权多元化。同时，在内部经营上，将充分发挥市场机制作用，扩大市场化选人用人，引入更多职业经理人，落实市场化考核、完善市场化薪酬分配、市场化激励约束机制，全面推进契约化管理，增强活力，传导压力，激发动力，为改革试点提供人才和制度保障。

全面推进混改的信心来源于近两年来试点的效果。

中粮集团将用人权、资产配置权、生产和研发创新权、考核评价权及薪酬分配权等五大类关键权力下放给18家专业化公司。2016年，中粮集团旗下中粮包装、中粮工科、中粮酒业实施混合所有制改革和员工持股改革。2017年，中国茶叶引入厚朴、人寿、中信农业产业基金五家战略投资者，通过战略投资者引入和员工持股双线同步推进，中粮集团持股比例由原有的100%大幅降至40%，与之相应的规范的法人治理结构很快建立起来，做实董事会，彻底告别“一言堂”。随后，中粮资本挂牌成立，通过引入北京首农等7家投资者，募集资金69亿元，并组建起规范的法人治理结构。目前，中粮已有14家专业化公司进行了混改，正在推动2家专业化公司上市。

机制一活，身份一变，动力倍增，公司利益与员工利益的紧密捆绑，发展从自上而下的推动变成了自下而上的自发需求。用员工的话讲，过去早九晚五，现在早五晚九。

改制后的中粮包装团队将“点点滴滴节约，厘厘毫毫增收”的降本增效意识深深植入了血液，处处把“不起眼”做成了“不得了”。成都一工厂在前期设备安装调试阶段，租赁5只集装箱改造成为了过渡期间的食堂，既降低了成本，又保障了食品卫生安全。这样挖掘一切脑洞的故事在改制后的业务屡见不鲜。中粮包装在业绩普遍下滑的行业大背景下，实现了销售与利润双双逆势增长，中粮酒业在过去两年实现了业绩翻番。

伴随改革推进，国企用人“岗位能上不能下，薪酬能高不能低，员工能进不能出，身份能内不能外”的老大难问题也得到了解决。2017年，改制后的中茶公司和中粮酒业长城酒事业部先后通过社会“海选”选出了总经理。在新任总经理带动下，行业年平均增速20%的大背景下，中国茶叶发布了 “三年翻一番”的发展目标。

改革改出了活力，改革改出了信心，在全球粮油市场低迷的情况下，带动中粮集团业绩全面逆市增长。

“2018年，中粮将以十九大精神为指引，瞄准世界一流企业，落实‘2.0版改革方案’，通过 “主业、品牌、资本”三大拉动，实现从恢复性增长转变为聚焦主业的全面增长、从传统国有企业经营模式转变为国有资本投资公司专业化发展的商业模式、从国内市场‘政策市’转变为发挥国际国内两个市场经营、从传统的农业贸易商转变为新型农业生产服务主体四大转型目标，全面提升核心竞争力。”赵双连表示。

跻身全球领先粮商，以持续超50%的速度逆市增长——改革已然开启了这头巨象的活力之源，未来，资本顺畅流动、主业做优做强做大、充分市场化的改革蓝图，将为发展装上加速器，一个中国自己的世界一流大粮商呼之欲出。