法治日报

国企改革三年行动方案提出，推进国有资本布局优化和结构调整，聚焦主责主业;激发国有企业的活力，健全市场化经营机制，加大正向激励力度，由此提高效率。

中粮集团董事长吕军指出，作为首批国有资本投资公司改革试点企业之一，中粮集团坚定不移加强党对国有企业的领导，健全现代企业制度，优化资源配置，稳步推进混合所有制改革和三项制度改革，创新市场化体制机制，有力促进了国有资本做强做优做大。

近年来，中粮集团以改革做大农粮核心主业规模、提升效率，以改革引领发展、以改革释放活力，探索化解国有企业在充分竞争行业生存发展、做强做大的问题，走出了一条以改革促高质量发展的路子。吕军透露，截至“十三五”末，集团营业收入较2015年增长23%，总资产增长48%，利润总额增长5倍。

整合优化做强核心主业

2020年，新冠疫情暴发后，中粮第一时间调集湖北周边工厂和中转仓米面油糖肉奶等粮油副食产品的库存，起运首批保供物资向武汉集结，并承诺“供应不断、价格不涨、质量不降”。

“背后支撑的正是整个全产业链、产供销一体的市场化核心主业链条。”吕军坦言，中粮集团立足强大的粮油食品核心主业，能够迅速调整调集，把原料、产能、库存和整个市场需求对接起来，守护市场供应稳定的生命线。

因粮而生、以粮为本的中粮集团，从保障国家粮食安全和食品安全战略出发，将事关国人餐桌的粮油糖棉肉乳作为核心主业，加大农粮主业投资额度，不断推进资产整合优化。

据了解，“十三五”期间，中粮集团持续提升大宗农产品经营能力，依托从“田间到餐桌”的全产业链优势，着力促进农产品种植、仓储物流、生产加工、终端销售等各环节有机衔接，农粮主业五年累计投资超过320亿元。

吕军介绍说，在全球主要粮食产区和亚洲新兴市场间建立稳定的粮食走廊，将全球粮食供应链系统与国内物流、加工、分销网络有机对接，通过内外一体化运营，实现对供应链的高效掌控，畅通供需循环，利用两个市场两种资源保障国家粮食安全能力显著提升。

2020年，中粮集团农粮核心业务投资占比达到57%以上，持续完善在粮食贸易、油脂加工、稻麦加工、食糖加工、肉食养殖等业务上的布局，产业链控制力和影响力不断增强。

以油脂产业链为例，近几年，中粮集团在广东东莞、江苏张家港、天津、江西九江建设大型加工仓储物流项目。通过规模增长带动码头、仓储等辅助设施利用率提高，降低加工成本、实现规模效益，进一步提升了京津冀、华东、广东、沿江等市场的供应能力。

优化治理结构释放活力

引入战略投资者，不仅是引资，同时是引智。

中国茶叶是中粮集团下属专业化公司之一，于2016年被国资委正式批准为首批员工持股试点之一，启动混合所有制改革。

混改后，中国茶叶不断完善法人治理结构、推进市场化机制改革，进一步激发内在发展动力，营业收入、利润总额等连续稳定增长。

2020年，在茶叶行业内销市场出现了有统计以来首次负增长的环境下，中国茶叶逆势而上，经营业绩超同期、超历史、超预算、超预期，业务增速显著高于行业平均水平。

中国茶叶只是一个缩影。截至目前，中粮集团所属17家专业化公司中，已有12家通过不同形式引入外部资本完成混合所有制改革或实现股权多元化。吕军指出，通过混合所有制改革引入超过300亿元外部资本，放大了国有资本的控制力、影响力、带动力。

在吕军看来，通过混改，引入不同领域有优势的投资者，可以快速补齐企业在资本、技术、团队、管理等方面的短板，促进业务持续快速健康发展。

而且，通过完善法人治理结构，将专业化公司打造成为自主经营、自负盈亏、自担风险的市场竞争主体，可以有效激发和释放企业发展的内生活力。

2019年，中粮集团党组研究通过的集团三年高质量发展目标，在提交董事会审议时，有外部董事提出，集团制定的主要目标与行业水平、全球水平相比仍存在差距。

对此，中粮集团党组实事求是接受不同意见，又与经理层对发展目标进行反复研究论证，多次修改完善，最终在提交董事会审议时获得一致认可。

有外部董事深有感触地说，集团党组高度重视他们的意见建议，充分体现出党组和董事会之间的良性互动，真正实现了党的领导和法人治理的有机融合。

据介绍，在集团层面，中粮集团持续优化治理结构和管控体系，把加强党的领导和完善公司治理统一起来，完善中国特色现代企业制度。

从制度上明确划定党组、董事会、经理层的决策事项分类清单，充分发挥党组领导核心作用、董事会决策作用、监事会监督作用、经理层经营管理作用，并提出党组前置研究讨论事项清单。

吕军表示，在实践中，中粮集团将党组“把方向、管大局、保落实”与董事会“战略管理、科学决策、防控风险”有机统一起来，将党对国有企业的领导和建立现代企业制度两个“一以贯之”真正落到实处。

推进市场化机制改革

从国企最被社会诟病的“铁饭碗”“大锅饭”入手，真刀真枪推进市场化机制改革，是中粮集团这一轮改革的重要抓手之一。

一方面，全面推进选人用人市场化改革。制订出台“7+1”制度体系:在集团层面，对所有党组管理领导人员全面实施任期制和契约化管理，统一签订《任期目标责任书》，立下军令状、明确责权利，真正树立起“有为才有位”的鲜明导向。

经过一系列制度设计和探索实践，“人员能上能下、能进能出、薪酬待遇能高能低”成为常态，“中粮没有‘铁饭碗’、坚决不搞‘高级大锅饭’”成为共识。

另一方面，在专业化公司层面，探索在非绝对控股企业或非核心主业推行职业经理人制度。

2016年以来，中粮集团先后对蒙牛乳业、中国茶叶、中粮酒业长城酒事业部、中粮家佳康生鲜制品部、中粮饲料的总经理岗位开展市场化选聘，按照职业经理人进行管理，对解除聘任的领导人员不在集团内部安排岗位，打破了国企干部“终身制”的传统思维。

引人注意的是，从2019年开始，中粮集团在部分专业化公司率先推行三年任期经营目标责任制。

据介绍，三年任期经营目标责任制作为在年度薪酬基础上新增激励，将根据三年任期净利润加总值的实现情况来决定激励力度。业绩优秀者最高可获得九倍奖金;未达成业绩目标的，实行末位淘汰，对排名后三位的领导班子进行调整。

在吕军看来，通过高目标、高挑战、高收益，有效激发了业务团队干事创业、打硬仗的动力，推动中粮集团业绩持续提升。

吕军强调，下一步，中粮集团将科学把握新发展阶段、全面贯彻新发展理念、服务构建新发展格局，坚持“忠于国计、良于民生”的企业使命，全面抓好国企改革三年行动方案贯彻落实，努力打造具有全球竞争力的世界一流大粮商。