中储粮集团公司

中储粮油脂公司坚持市场化、现代化的管理理念，探索建立科学、规范的全员绩效考核管理体系，持续营造“人人身上有指标、人人身上有压力”的良好氛围，不断激发员工干事创业活力和效率，助推企业高质量发展。

坚持问题导向 营造改革氛围

针对公司成立初期干部员工“大锅饭”“老好人”思想普遍，市场化薪酬考核意识缺失等问题，分层面、多轮次组织专题研讨、调研访谈、外部对标学习等，引导干部员工认识到要想实现高质量发展，必须朝着市场化、现代化的方向改革，必须采用现代企业管理理念和管理方式，必须建立一套客观公正、有效管用的绩效评价体系，公司上下逐渐形成“干部想提拔靠业绩，员工想发展看考核，奖金想多拿看绩效贡献”的共识，营造了良好的改革氛围。

坚持试点先行 分步有序推进

坚持成熟企业试点先行，有效发挥示范引领作用。自成立之初，选择镇江、东莞基地等直属企业试点推行绩效考核，随后逐步推广到其他直属企业；2012年，制定直属企业、本部部门绩效考核方案，实现对辖区绩效考核全覆盖；2017年，探索实行分类管理和差异化考核，试点推行销售人员考核、积分制考核；2019年，在总结试点的基础上，重新制定绩效考核管理办法，目前已基本建成覆盖全辖区的科学、规范的绩效管理体系。

对企业发展战略、机构设置和制度建设情况进行全面梳理、调整和完善（2020年11月战略研讨会）

强化顶层设计 打通管理体系

在绩效考核方案设计中，注重绩效管理与战略发展协同，以绩效管理保障战略落地和经营目标实现。聚焦企业价值创造，突出重点经营业绩指标，将利润、成本、费用、投资、改革和风险防控等作为各级组织的关键绩效指标，明确量化目标和考核评价方式，并层层分解到各部门和直属企业，做到“千斤重担众人挑，人人头上有指标”。统一明确绩效考核管理原则、管理权责、指标维度构成、各级岗位绩效占比、绩效评定计分规则、绩效等级分布、绩效奖金系数等，确保评价维度的一致性和结果的公平性。

坚持业绩至上 推动“三能”落地

一是落实能高能低。坚持按绩取酬，绩效奖金总体占比达到工资总额的36%，同时根据层级设定不同的绩效工资占比，最高40%，最低10%；实行组织与个人联动，依据管理责任大小确定个人绩效同组织绩效联动幅度，实现员工收入同组织和个人绩效双线浮动；严格奖优罚劣，员工考核等级按A到E共5个档次实行强制分布，奖金系数从最高130%到最低70%，结合年度评优、专项奖励等方式重点奖励有突出贡献的团队和个人，以多种激励方式进一步提升干部员工的荣誉感、获得感。

集团公司第七届职业技能竞赛油脂公司参赛队员镇江集训

二是引导能上能下。将绩效考核作为干部选拔、员工职级晋升的重要评定标准，明确不同层级晋升的绩效考核要求，近三年累计选拔科级干部64人，处级干部54人，40岁以下的科级干部占比较2019年提升10.09%，进一步优化了干部队伍结构。严格兑现考核奖惩，2020年本部20多人因考核不达标未能晋升，树立了优胜劣汰的鲜明导向。

三是助推能进能出。严格执行公正评价、强制分布、末位淘汰的绩效管理体系，近两年因绩效不达标淘汰员工85人，占员工总人数的2.9%，有效打破了平均主义，保持了队伍活力。

坚持差异化管理 提升绩效管理水平

统筹考虑各直属企业功能定位、发展阶段、管理水平、岗位职责等情况，坚持差异化、分类开展考核。新郑基地探索推行积分制管理，将管理要求、日常工作细化为具体行为并赋予积分，积分结果占绩效考核权重，和员工福利、学习培训、岗位晋升、评优评先等挂钩，促进员工实现自我提升。东莞基地探索OKR（目标与关键结果）考核，打破部门界限，以项目管理的方式推进重点任务并定期盘点分析，有效整合了内部资源并强化了过程管控。实施销售人员专项考核，重点考核销售额、利润率、市场增长率、销售费用、客户满意度等关键指标，进一步加大绩效激励和奖惩，设定不同层级和激励奖惩系数，个人奖金系数最高达到2.41，最低为0.3，充分调动和激发了一线销售人员的工作热情。

完成油脂公司现行规章制度立改废释 完善规章制度数据库，建立动态更新机制